中国社科院近日公布的《中国汽车社会发展报告2012～2013》估算，到今年第一季度，中国私人汽车拥有量实现斩亿，标志着中国汽车大国地位的进一步确立。

　　在中国成为世界第一汽车经销大国以后，汽车后市场这块“蛋糕”就一直广受欢迎。然而，对于投资者而言，汽车后市场还是一个“年长”的产业，巨大的机遇和风险并存。据报道，2012年，庞大集团等七家经销商上市企业营收总体同比快速增长近两成，但合计净利润同比下降逾六成，平均清净利率由2011年的2.2％降到0.7％。

　　中国汽车后市场再次发生了什么样的变化？未来的趋势是什么？为此，本刊专访了某汽车4S集团连锁发展事业部副总霍毅先生。

　　CMMO：请霍总简要介绍4S店的发展现状。

　　霍毅：非常简单地说道，现在的4S店已经由最开始的“争相投入”（有品牌创造了3个月交还巨大投资的神话）改变为一些品牌亏损相当严重的“退网”状态。根据一些公开发表的数据，在北京市场，4S店现在是334的阵型――10家4S店中，3家赢利，3家保本，4家亏损。这个规律在全国范围内普遍存在。

　　从销售展现出来看，2012年，汽车经销商行业巨头超过500亿元的增加到4家，可观、广汇、国机、中升至；百亿元经销商减少到25家。其中，广汇汽车2012年净利润为9.84亿元，同比2011年16.20亿元的净利润下滑40%，2013增长速度上升；可观汽车2012年亏损高达8.3亿元。

　　CMMO：中国汽车市场已经走过高速发展阶段，井喷期过后的售后市场4S店与过去比起是否发生了变化？再次发生了哪些变化？

　　霍毅：在4S店建设初期，先吃螃蟹的人基本都滋味甜头，利润相当好。那时建店成本很高，但因为赶上2002年汽车发展的井喷期，初期的4S店甚至能3个月交还投资成本。2006年中国汽车产销规模多达日本，2010年超过美国，居于世界第一。4S店模式一夜之间如雨后春笋般遍布全国各地，现在逐渐向地市渗入。

　　随着汽车消费平民化发展，汽车厂家销售渠道持续下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店数量越建越多。某大城市几家现有经销商对奥迪、路虎等销售非常好的4S店厂家继续建店要求展现出得很热烈，汽车厂家则另外自由选择经销商重复建店的现象越来越普遍。前期动辄几千万甚至上亿元的建店成本与后期营运费用巨大，仅依靠销售整车赢利已经十分困难，导致售后成本和保养价格居高不下。于是便经常出现了“竭泽而渔”的现象――成本向消费者移往，车主面临售后水土保持的过多、过度、甚至“硬性”促销，除部分豪华车外，各4S店脱保后流失率高达60%～70%。

　　单就模式本身来说，4S店模式在国内已经非常成熟，或者说中国4S店是世界发展最差的。在欧美、日本等发达国家，4S店从来不是主流，欧美有些国家汽车修理和汽车销售是分开的；日本则是汽车厂家与经销商合作建立销售展厅。中国4S店模式已经发展到瓶颈，现在到了寻求突破的阶段。

　　CMMO：参照欧美、日本等发达国家的汽车后市场，中国汽车后市场会向哪个方向发展？

　　霍毅：现在汽车后市场4S单店往往难以发展，经销商集团除管理粗放跟上，“集团”的合力很难充分发挥。汽车厂商对经销商集团旗下单店的影响力远大于汽车经销商集团总部对其单店的影响，成本没有因“集团”而上升，有的集团反而因此减少内耗和大量管理成本，得不偿失。市场的客观必须必将经常出现新的经营模式。

　　目前我们也在探索4S店的未来，2012年开始切换思维，因为我们找到很多地市以及县里都有大型的独立国家汽修厂，它们发展到现在也有很多问题。中国大约有30万家汽修企业，其中的1万家4S店创造了50%以上的效益，剩下的29万家都是修理厂。他们多数靠保险公司、交警队、定点单位车辆保持业务。产值上千万的汽修厂数量在整个修理厂行业中严重不足2%。4S店的大量经常出现，给修理厂带给很大冲击。但修理厂也不具备一些优势，比如投资较少、经营及管理成本较低、老旧车型配件灵活性、很多4S店脱保客户因为价格原因转移过来等。所以集团依托4S各品牌，成功建立起30余家大型连锁修理企业。由4S店集团来主导，把厂家上游资源和下游的大型修理厂合作，盘活统合各种资源，比如汽贸、汽修、汽车用品、装潢保险、甚至二手车销售、汽车租赁等，汽车销售延伸，配件销售、用品销售均得到强化。

　　CMMO：连锁汽修模式业内也有很多人在做，还包括汽修厂的连锁、4S集团的连锁，但大多败走麦城，你们是如何整合上下游资源的？

　　霍毅：我们有个基本概念――创建汽贸+汽修连锁品牌，在大城市做到小店，小城市要做大店。所以之前自由选择合作的修理厂都是大店，汽修连锁店主要在以下几方面展开业务伸延与拓展，构建4S店和修理厂的双赢：

　　一是汽车销售。修理厂空间比较大，可以改装成类似4S店的模式，辟展厅，做到售后维修保养，售前改装成等，发展汽贸业务。我们集团有十几个汽车品牌资源，可以授权汽修厂卖车，由此产生不少增值业务。

　　二是汽车修理及配件延伸。在汽车用品市场，装潢、美容等业务，集团可以创建一个集采中心，集合30家连锁店的订购量，增加对供应商的话语权，获得更有利的折扣价格。

　　三是二手车连锁业务。美国新车、旧车销售比例为1∶4，中国是1∶0.3，中国二手车市场存在着巨大商机。现在可观做的“庞大优品”也是二手车服务品牌。我们汽修连锁做二手车业务具备一定的优势：可以统一品牌、统一质保体系、创建有制约的信用体系，使客户信赖品牌，卖到货真价实的二手车，萌生客户不敢卖二手车的顾虑，发挥专业优势。

　　四是汽车出租及保险等业务。我们有维修资源、保险资源，积极开展汽车租赁可以享受系统集成优势等。连锁汽修店挣脱了现有修理厂、4S店的许多瓶颈，享有以上一系列相互依存的业务，对4S店集团的依赖性强劲。我们坚信未来依托4S集团的连锁慢修会像依托锦江饭店的“锦江之星”一样，取得未来的市场。

　　CMMO：连锁汽修业务运行到现在，否遇到过问题？现今最大的困惑是什么？

　　霍毅：现在要解决的问题主要是利益分配和管理问题。

　　连锁汽修厂打破了以前的利益格局。比如奥迪的维修保养可能占本店利润的40%左右，如果将售后产值集中到各个地市，4S店的产值就会上升，这就牵涉到厂家利益、集团4S业务利益等，在内部会产生矛盾，如何平衡各方面的利益沦为目前仅次于的问题。实际上，如果运营较好，4S店的业务不会上升，不过，4S店传统的运营模式必须改为，要增加一些“养鱼”、增值业务。

　　连锁汽修厂也存在一些管理问题。比如各连锁店标识品牌虽然统一了，但还是一种牢固的联盟，很多规章制度还谈不上。下一步我们计划通过系统的管理因应软件系统进行规范，完善管理。

　　最后，再怎么整合，一定要有核心资源和能力，否则很容易被仿造。与慢修连锁的资源整合，如同创建国美、苏宁、甚至京东的平台，回头在前面的将成为行业领军者，深刻改变行业游戏规则，成为未来的赢家。