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领导要善于给下属修路-中国摩托车网新闻中心

  作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。

  一个公司最重要的是人,这听得起来样子不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没问题了。只要每一个人多做到一些贡献,工作得更希望一些,公司的问题就解决了。而实际情况是:每个人的工作不可能都是自动自发的,也没有那么低的规划能力,个人实现目标表现出色,公司不一定就不会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现特一起未必相等公司的展现出。

  主管的责任:定目标,定人选,“建大路”作为主管,除了明确提出目标和要求,除了获取必要的资源(财权),除了选定合适的人选,剩下的事情就是“修路”,针对的是完成任务的路径(也可以叫作程序)。就像在销售管理中,通路是至关重要的,甚至有通路精耕和通路制胜之说道。在管理中,也存在通路精耕和通路制胜的道理。

  当然,不同的规模和管理层次,对路径的叙述方法和程度是有所不同的。“我必须合格的产品,但无法减少成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时,通路其实已经给原作了:在不减少投入的前提下,通过管理和技术手段来保证产品质量。

  善于“修路”是执行力文化的体现

  企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯,企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如:企业文化倡导创意,辖下在积极开展工作的时候不会敢于创新和承担责任;企业文化倡导激进(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效),员工在平时的工作中就会“宁推不拦”,因为“拦阻”的职责越多,犯错误的机会就越大。

  作为主管,平时的路修好了,关键时候才能一声令下,指哪打哪。为什么说主管就是培训师,其实特别强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”,做到将近未雨绸缪,关键时候就不能临时抱佛脚,结果可想而知,往往车到山前却没有路,反而责怪下属不是“罗文”。

  尤其对于管理难题的解决问题和管理改进过程,通路变得尤为重要。因为管理的改进往往牵涉原先思维习惯和行动习惯乃至心态的转变;尤其当这种改变是被动进行的时候,如果不为其提供恰当的通路(还包括心理通路),辖下更不会无所适从甚至变相抵?。

  例如在实行绩效考核的过程中,如果在原作考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束,这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候,我们一定要将部门和人员的目标具体并统一一起,让被考核者确实感觉到所要达成协议的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路,才有利于考核的实行和保证考核的效果。

  “利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再生的时候,由于此项活动具备一定的效果滞后性,我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高,新的习惯真的教导,并且自身也从中获益的时候,大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没设计这一利益通路,认同不会碰到更大的阻力。

  擅于“修路”也是执行力文化的反映,如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面,“我们要严苛的按ISO9000体系的要求继续执行,我们一定要保证产品质量,从今天开始,我们一定要严格地执行各种标准”等等,如果领导仅仅停留于此,不去“修路”,所谓的执行力就是空谈。

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