[纲目] 经销商与厂家各部门的日常往来中，以销售部为多，而市场部接触的相对较少，毕竟不是必要的业务联系方，也不能决定许多对经销商来说较为重要的事情(经销权、账期、压货、处理窜货等等)。与销售部每天做到些实实在在的工作有所不同的是，经销商更容易感觉厂家市场部的工作似乎都在玩虚的，这些工作当时又看不出来实际的效益在哪里，有点轻视市场部也是难免的事了。再说，许多经销商深信县官不如现管，联系的部门太多了有可能办起事来更麻烦，不如把有限的精力都集中在与经销商接入最多的销售部身上。 一些经销商总大叫着要厂家对市场多投入多支持，但把期望都寄托在销售部身上，这有可能有点拜错了庙门烧错了香，通常市场部才是这些资源的招供者。所以说，经销商若是创建了与厂家市场部的巩固关系，往往能带给更多的收益。笔者总结一些关于经销商如何与厂家市场部接入的相关经验，以供广大经销商朋友参考。 市场部管什么 首先要去理解厂家市场部存在的意义在哪里？功能与作用是什么?在营销界，对市场部的普遍定义是有15大功能： 1．制定年度营销目标计划。 2．创建和完善营销信息收集、处置、交流及保密系统。 3．对消费者出售心理和行为的调查研究。 4．对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等情况进行的搜集、整理和分析。 5．对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。 经销商期望得到厂家更大的投放和支持，而厂家的市场部才是这些资源的真正提供者。学会与市场部合作，经销商可以获得更大的收益。 6．作出销售预测，明确提出未来市场的分析、发展方向和规划。 7．制定产品企划策略。 8．制定产品价格。 9．新产品上市规划。 10．制订通路计划及各个阶段实施目标。 11．促销活动的策划及组织。 12．合理进行广告媒体和代理商的挑选出及管理。 13．制订及实行市场广告推展活动和公关活动。 14．实施品牌规划和品牌的形象建设。 15．负责产销的协调工作。 以上是行业内对市场部基本功能的定义，如果一个厂家真正构建了以市场为导向，那么这个厂家的市场部就能真正构建上述的这个基本定义功能。在这种状态下，市场部就是个市场运营的策划及指挥机构，销售部则是个因应执行机构。 市场部不存在的现状 但是，千万要记住，这只是行业定义，厂家老板不一定接纳这个定义，毕竟不是所有的厂家老板都是读市场营销学名门的，也不懂什么4P、6P、USP、CI、VI等，因此也并不一定是按照那一套套的东西而获得成功的。许多厂家老板只是看宏观战略，甚至只是看整体销售情况，看工厂的生产能力。他所关心的是最大化产能是多少，销售过来就能赚多少等产销方面的问题，所以造成在中国真正以市场为导向的厂家非常之少，而以销售为导向的厂家占了绝大多数。往往是销售部要求市场部怎么样来配合自己的工作，市场部反而变为了一个销售部的随动者，这也是经销商给销售部烧香而轻视市场部的主要原因所在。 这种倒挂的部门关系，也给市场部带给了一些尴尬和充分发挥的局限性，例如市场部做出来的市场推进计划总是被销售部更改，一些费用资源的申请要市场部来做到，使用权却又集中于在销售部手里，市场部的市场调查分析及涉及建议书总是得不到销售部的推崇。更有甚者，在一些厂家，老板决定市场部的功能之一就是抵挡与监控销售部的，而在出现内部矛盾与纠纷时，老板却又总习惯偏向于销售部，市场部常常堕了个里外不是人。 从厂家市场部经理的角度而言，虽然市场部的功能充分发挥不受客观因素所后遗症，存在许多局限性，但还是总想作出一番成就出来，在受限的空间内展现市场部的功能所在存在意义，证明出个人及部门的价值，保证个人及部门在厂家内部及行业内的地位。毕竟，市场部手里还是掌握许多资源的，但仅仅有资源也是玩不转的，得有其他部门的配合才行，销售部是别确信了，老板永远是要先看见实际效果的，那么内部没有多少合作者，就得在外部想要办法了。 与市场部合作取得更大利益 这个时候，经销商的机会就来了! 利润是怎么来的？利润是通过给客户获取系统的解决方案而构建的。现在厂家的市场部遇上发展受阻的问题，在内部合作不当的情况下，外部经销商与厂家市场部进行合力合作，解决问题了市场部的发展问题，自然也就会给经销商带来利润。 在理解厂家的市场部存在类似于问题后，经销商坎主动与市场部进行联系，当然首次认识要以取得在促销推广活动上的项目解释与操作指点等理由为借口，逐渐建立一定熟知关系的前提上，商洽进行较为深度的合作。具体的合作内容主要集中于在市场部完整方案的具体执行效果检验及新思路的落地检验。 1．做到市场部市场推进计划的完整版试验田。 市场部的整体市场前进方案，总是被销售部改得七零八落，或者是继续执行不做到，一旦老板追究责任，后者往往就把帽子扣在市场部头上，说方案本身就不存在先天性严重不足和问题。这令市场部非常烦恼，却也无可奈何。那么，现在就可以通过合作的经销商不折不扣地按照市场部最先的标准来继续执行，所产生的实际状况将成为市场部最有力的说明证据。 2．被销售部驳斥的新思路，在经销商这里得到检验。 市场部有市场部做市场的思路，贵在创意，销售部也有销售部做市场的点子，重于确保。由于实际操作还是由销售部在进行，市场部的许多新思路总是容易被销售部以不了解实际情况为由进行反驳，若是率场部手头有进行深度合作的经销商作为创新思路的实际响应者和执行者，将很容易打破销售部所坚守的过时思路。 经销商费神费力地与厂家市场部展开深度合作，有时还得冒着得罪销售部的风险，那么利益又在哪里呢?这个利益主要是反映在市场部所拥有的资源上： 1．掌控全面的行业信息。 作为厂家市场部，所拥有的行业产品资料都较为完整，一些行业动态信息也能及时地掌控，而这两点对于经销商来说都是弱项，现在可以通过与市场部深度合作的机会，定期提供行业资料及动态信息分析。 2．为本市场做到咨询。 厂家市场部高级主管以上职务的员工都具备一定的专业技能，也就是说不具备一定的咨询专家的基础，经销商可在适当的时候，请求这些市场部的专家们过来，对经销商的市场展开市场环境分析及项目咨询，还是免费的呢。 3．为经销商进行员工培训。 员工的培训是经销商未来内部管理中的一个重心，员工培训的最大成本就是培训师的成本。目前厂家市场部高级职员大多都具备培训能力，每年邀请几次过来给经销商的员工上培训，省钱又省力。由于是厂家直接以本厂产品销售为基础培训，员工们在接受方面自然要比外请求的培训师要好得多。 4．更多的市场资源投入。 这个是一定的，市场部是所有市场资源的筹划者，自然有权对局部地区进行侧重性的资源弯曲。 5．打造出样板市场。 这里说的样板市场不是通常意义上的厂家样板市场，而是隶属于市场部的样板市场，通常意义上的样板市场是厂家重点投入，做到给其他经销商看的。这个样板市场是市场部重点投入，做到给厂家老板和销售部看的，所以市场部必然是全力以赴，保证收到成效。 6．此外，在与市场部各级人员的紧密合作中，自然也能攒积不少私人关系，以后若是再次发生市场部人员(尤其是市场部经理)的跳槽事件，往往还能给经销商带给新的合作机会。 从长远角度来看，以市场为导向将是越来越多厂家的改变方向，到那个阶段，经销商与厂家的重点合作部门有可能就是市场部了，经销商及早地学习与厂家市场部的合作方式，也是未雨绸缪。■潘文富/文