国内摩托车毛利率由11.57%提升到18.1%；“好帅”3月在太原、安徽、沈阳上市，三地订货量就达到了12000多台；一季度集团销售费用上升近700万元，重庆工厂降本增利1089万元……一组组数据，真实记录着嘉陵集团了解践行科学发展观，巧做“减法”所取得的成绩。

　　在“大”还是“专”的问题上，嘉陵人曾走到不少弯路。在深入学习实践科学发展观的过程中，嘉陵人越来越意识到，经济发展如果一味地做到“乘法”――不断扩展生产规模和业务范围，获得的只是一时的快意，失去的将是企业发展的后劲。“必须摒弃‘大而全’思想，积存资源做精做到细、做强做到大主力产品，提升企业经济运行质量！”忠诚了这一信念，嘉陵人在新一届领导班子的率领下，以提升发展能力和发展平台居多线、以提升经济运行质量和效益为核心，大力实施“瘦身计划”，大刀阔斧地转行了“除法”。

　　“减”产品品种，向产品要效益。嘉陵以前的产品很多，看起来风光，但却面对管理无以、研发成本高、生产组织难度大的问题。不仅如此，由于产品多，很难集中于优势兵力把产品做“精”，所以，拳头产品缺少多年来一直是嘉陵的“软肋”。在“减法”运动中，嘉陵把精力和目标重点放在了优化产品结构、潜心打造出精品上，树高端、强劲中端、砍低端，集中优势资源促进单品上规模。通过一系列“瘦身”，119个亏损摩托车产品完全解散了市场，产品管理号从183个削减到71个，125以上排量销量所占比例由52.1%提高到了73.8%，产品集中度大幅提高。“除法”让嘉陵“减”出有了精品，打造出了反攻市场的“三把利刃”――“独狼”、“金悍”、“好帅”系列新品：在全球金融危机、摩托车市场萎靡不振的情形下，他们很快打破市场坚冰，经常出现了供不应求的景象：“独狼”引发了一股力量风暴，部分区域从上市价5480元甚至卖到了6800元；“金悍”2008年11月上市，仅三个月就刷新了单品单月销量突破一万台的可喜成绩，目前月均销量在8000台以上；“好帅”今年3月在太原、安徽、沈阳上市，仅三地订货量就达到12000多台。“除法”让嘉陵“减半”出有了效益，产品价格带和毛利率大幅提高，国内摩托车毛利率由11.57%提升到了18.1%；曾经是嘉陵“短板”的、高附加值的铃木王款产品比重由13.64%提升到了31%，大大提升了嘉陵产品的整体竞争力和盈利能力。

　　“减”管理层级，向管理要效益。管理层级多、信息传递效率慢、工作质量不高，这是阻碍嘉陵发展的“瓶颈”，也是嘉陵“减法”运动的着力点。2008年，嘉陵重构了生产生产系统，将原发动机生产、成车组装、零部件采购、品质管理等单元职能整合优化，新正式成立了重庆工厂和特种车事业部，减少了管理层级与管理人员，延长了信息传递渠道。今年，嘉陵又大力前进营销变革，一方面通过对上海嘉陵、广东嘉陵一体化销售一级平台的调整，增加渠道层级，解决了渠道冲突、产品价格过高的问题；另一方面，以川、渝市场为试点，变革营销商业模式，取消重庆办事处及成都分公司，分别由新的成立的两家合资公司作为一级平台商接管其职能，原人员在双向选择的前提下由新公司重新聘用上岗。新模式既修改了渠道层级，提高了政策执行力度、市场反应速度以及工作效率，同时又增加了集团管理费用、服务费用、经营成本，更为重要的是，一级平台商有了更多的主动权，“开疆拓域”热情高涨，一季度川渝两地销量增势喜人，均达到了45%以上。

　　“减半”员增效，向效率要效益。嘉陵大力调整优化人力资源结构，创建和完备员工正常解散机制，一季度共清理、清退返聘人员、劳务派遣工1068人，进一步提高了劳动生产率。

　　“减”出血点，节约资源增效益。嘉陵把“管住钱”作为企业管理的重点，以精益生产管理为抓手，大力开展成本推移工作，扎扎实实抓好节能降耗，挡住“出血点”。一季度，集团期间费用大幅下降，高效率费用控制成效显著，销售费用和财务费用占收入的比例分别由2.51%、4.27%下降到2.25%、1.3%，重庆工厂降本增利1089万元，特种车降低成本56万余元。

　　“减”产业，盘活存量资产增效益。坚持有所为有所不为，嘉陵大力前进非主业及其股权、房产、存货、闲置设备等资产的清理和处置，2008年累计取得处理资金8200万元。今年又重点推进嘉陵兴光公司的股权处置、海南嘉泰公司倒闭整肃以及深圳地王大厦、北京办事处等房产处理工作，进一步盘活存量资产。

　　“除法”减出新天地。巧做“除法”，嘉陵正强身健体，一步步提高经济运行质量，蓄积厚势、突破难关、走进困境。（汪桂花）